Charismatische leiders kunnen bergen verzetten. Er is geen effectievere manier om saamhorigheid en bevlogenheid te creëren. Maar charismatisch leiderschap heeft ook een donkere kant. De dramatische ondergang van de Amerikaanse energiereus Enron maakt duidelijk hoe charismatisch leiderschap een organisatie uit de bocht kan doen vliegen.

Enron, vlaggenschip van de nieuwe economie

Eind jaren negentig was Enron met afstand het meest bewonderde bedrijf in de V.S. Binnen een paar jaar had de voormalige regionale energieleverancier zich ontpopt als wereldspeler en exponent van wat toen verwachtingsvol de nieuwe economie werd genoemd. Enron was de lieveling van de financiële markten en sierde de omslagen van zakelijke bladen als Fortune Magazine en Forbes. CEO Ken Lay was kind aan huis bij top-politici waaronder toenmalig president George W. Bush. Harvard Business School wijdde niet minder dan elf case studies aan Enron’s innovatieve manier van zakendoen.

De keizer heeft geen kleren aan

In de geëxalteerde tijdgeest rond de eeuwwisseling werd Enron gezien als het ultieme symbool van de zegeningen die liberalisering en vrije markten de wereld brachten. Tomeloze vernieuwingsdrift, optimisme, durf en ogenschijnlijk solide groei, gaven het concern een ijzersterke reputatie. Het maakte Enron en haar leiders min of meer onaantastbaar. En dat is precies hoe CEO Ken Lay en financieel brein Jeffrey Skilling zich als zelfbenoemde ‘Masters of the (energy) Universe’ voelden. Een paar jaar later was het allemaal over. Het kaartenhuis stortte in en het grootste faillissement aller tijden was een feit.

Gesloten communicatieklimaat

Een ding zou de gemoederen na het uitpluizen van alle details van deze Ponzi-achtige fraude nog lang bezig houden. Hoe was het mogelijk dat Enron zo veel mensen zo lang om de tuin had weten te leiden: vermogensbeheerders, journalisten, klanten, autoriteiten en toezichthouders, accountants en niet in de laatste plaats, heel veel medewerkers? Een extreem gesloten communicatieklimaat vormt een belangrijk deel van de verklaring, zo suggereren verschillende van de tientallen onderzoeken die over het drama verschenen. Dat gesloten klimaat was een direct uitvloeisel van Enron’s eenzijdige organisatiecultuur waarin de totalitaire mythologie van de top een allesoverheersende rol speelde.

Enron als religieuze sekte

Volgens het blad The Economist had Enron veel weg van een religieuze sekte. Onderzoekers Tourish en Vatcha (1) ontdekten opmerkelijke overeenkomsten met de methoden die beruchte groepen als de Jonestown-sekte (2) in de jaren 70 en de moordzuchtige Aum-sekte (3) in Japan gebruikten om ‘internal alignment’ te creëren. Het rijtje zal communicatie- en organisatieadviseurs bekend voorkomen: charismatisch leiderschap, een inspirerende toekomstvisie, rituelen en symbolen, een dwingende organisatiecultuur en ondoorzichtigheid.

Masters of the Universe

Binnen Enron werden de ‘unieke’ kwaliteiten van de top, met name Lay en Skilling, op allerlei manieren benadrukt. Zo verscheen ‘Master of the Universe’ Skilling, eens uitgedost als Darth Vader op een managementbijeenkomst. Skilling vergeleek zichzelf ook met ‘De Heerser’ van Machiavelli, een boek dat volgens sommigen verplicht leesvoer was voor nieuwkomers. In persuitingen werden Lay en Skilling consequent geportretteerd als revolutionaire vernieuwers. De opzichtig luxueuze levensstijl waarmee Ken Lay succes een gezicht gaf, werd binnen Enron door velen als een aanmoediging gezien.

Messianistische visie

Een andere gelijkenis is de totalitaire, allesomvattende visie die het leiderschap van Enron uitdroeg. Medewerkers werd ingeprent dat zij de dragers waren van een ware revolutie. Enron wees de wereld de weg naar een nieuwe manier van zaken doen. Kanttekeningen of nuances werden al snel gezien als verzet of erger nog, hoogverraad. Alleen door minstens tachtig uur per week te buffelen kon je je loyaliteit aan dit hogere doel tonen. In ruil daarvoor werd medewerkers het paradijs op aarde beloofd en werden ‘over-achievers’ beloond met grote bonussen. In deze omgeving begonnen medewerkers zichzelf steeds meer als uitverkorenen te zien.

Bizarre initiatie-riten

Rituelen vormen voor sektes een onmisbaar middel bij het aantrekken en inpassen van nieuwkomers. Bij Enron leek het sollicitatieproces duidelijk een dergelijke rituele functie te vervullen. Na een eerste gesprek werden kandidaten in een emotionele slijtageslag op het hoofdkantoor in Houston onderworpen aan acht opeenvolgende interviews van elk vijftig minuten (wel met tien minuten pauze ertussen). Wie na deze kwelling te hebben doorstaan eenmaal aan boord was, kwam terecht in een extreem veeleisende omgeving. Overleven vergde een bovenmenselijk doorzettingsvermogen en een extreme commitment. Daar tegenover stonden extravagante privileges zoals het afrekenen van prostituee-bezoek met de credit card van de zaak.

Sociale controle

Een hechte groep uitverkorenen die de rijen gesloten houdt tegenover een vijandige buitenwereld… Het is de ultieme manier om sociale controle uit te oefenen en bijna altijd de kurk waar een sekte op drijft. De leiding van Enron zette de toon voor de uiterst excentrieke Enron-cultuur. Er waren natuurlijk de gebruikelijke vaag klinkende visies, waarden en slogans waar je alle kanten mee op kunt. Belangrijker waren de ongeschreven cultuurkenmerken zoals het door Lay en Skilling uitgedragen ‘corporate lingo’ van ‘winners’ en ‘losers’ en macho-speak en de ‘work hard, play hard’-mentaliteit, het verplichte blauw in kleding. Het zijn dingen die je in iedere organisatiecultuur ziet, hooguit werden ze binnen Enron iets te serieus genomen.

Angst voor excommunicatie

Een door sektes veel toegepaste methode om een hechte groep volgelingen te smeden, is het uitbuiten van de angst om buitengesloten te worden. Enron had zo zijn eigen methoden om medewerkers bij de les te houden. Wie niet voldeed, werd snel en meedogenloos gestraft. Het meest beruchte voorbeeld hiervan is Enron’s ‘rank-en yank’-systeem: medewerkers werden elk halfjaar beoordeeld en vervolgens in drie groepen ingedeeld. Wie in de onderste categorie viel, kreeg de boodschap de volgende keer zijn zaakjes voor elkaar te hebben of naar ander werk uit te kijken. Meestal betekende dit voor de betrokkene het begin van het einde. De ondoorzichtige en arbitraire beoordelingen droegen bij aan een cultuur waarin medewerkers elkaar zo ongeveer de keel afsneden.

Gebrek aan transparantie

Sektes blinken vaak uit in ondoorzichtigheid. Dat is de aard van het beestje. Ook de top van Enron leidde alles en iedereen stelselmatig om de tuin door informatie achter te houden en keihard te liegen. De meeste medewerkers hadden dan ook geen idee hoe het kaartenhuis dat Enron was werkelijk in elkaar stak. Zoals de meeste mensen zouden doen, vertrouwden zij erop dat hun bazen zich aan de ‘normale’ boekhoudkundige, juridische en ethische regels hielden. En dan waren er nog die fraaie kernwaarden – respect, integriteit, communicatie en meesterschap – die Lay met verve uitdroeg. Alles om – zoals Lay vaak zei – om Enron’s reputatie hoog te houden. Tourish en Vatcha concluderen dat Enron zich feitelijk bezighield met handel in illusies. Die illusies waren winstgevendheid, innovativiteit en integriteit.

De rol van communicatie

Welke rol speelde communicatie in het Enron-drama? Lay en Skilling waren gehaaide verhalenvertellers, illusionisten die mythes creëerden. Een cruciaal element in de Enron-mythologie was het reframen van ‘traditionele’ boekhoudregels als achterhaald, een relikwie uit een voorbij tijdperk, ingehaald door wat Enron de nieuwe economie noemde.
In het eenrichtingsverkeer van de top naar beneden was voor feedback, laat staan tegenspraak, geen ruimte. Kanalen om informatie met elkaar te delen of naar boven te leiden waren afwezig. Het gesloten communicatieklimaat waar medewerkers zich mee geconfronteerd zagen vertaalde zich in wantrouwen in de leiding en in elkaar en een levendige dialoog, laat staan saamhorigheid, waren dan ook ver te zoeken. In die verstikkende sfeer hielden medewerkers, op een enkele uitzondering na, hun zorgen voor zich en keken bij onethisch of illegaal gedrag de andere kant op.(4)
Vanuit het perspectief van leiderschapscommunicatie concluderen Seeger & Ulmer (5) dat het bestuur van Enron opzichtig faalde in drie cruciale verantwoordelijkheden. Ethische waarden en normen werden niet benadrukt, er werd niet gevraagd om rapportages over de financiële stand van zaken en andere wezenlijke aspecten van de dagelijkse bedrijfsvoering en er werd niets gedaan om een klimaat van openheid te bevorderen. Zelfs toen de situatie zichtbaar onhoudbaar was geworden, zagen Lay en Skilling, die in hun eigen mythes waren gaan geloven, de ernst van de situatie niet in.

Een ontaarde cultuur

De ondergang van Enron laat zien hoe eindeloos gehamer op een eenzijdige set waarden – winst voor aandeelhouders en persoonlijk gewin boven alles – een cultuur kan doen ontsporen. Tel de diepe menselijke behoefte om ergens in te kunnen geloven op bij de angst om als afvallig of incompetent bestempeld te worden en vroeg of laat verliezen mensen hun identiteit en beoordelingsvermogen. Dit was wat de Enron-cultuur tot de conformisme-mal maakte die Lay en Skilling bijna absolute controle over het doen en zelfs denken van hun medewerkers gaf.

De mythe van de rotte appel

De zaak-Enron is allesbehalve uniek. Een reeks nieuwe mega-fraudes heeft de naam Enron al weer bijna doen verdwijnen in de donkere poel van ons collectieve geheugen. De emissiefraude bij Volkwagen is voorlopig de nieuwste aflevering. Niets wijst er dus op dat corporate fraudes de uitzondering zijn die de regel bevestigen. Toch wordt steevast het frame van de rotte appel tevoorschijn getoverd. En met het nodige succes want behalve de boosdoener die hier en daar wordt aangepakt – het verwijderen van de rotte appel – laat elk vorm van ingrijpen in het systeem zelf dermate opzichtig op zich wachten dat de gedachte zich opdringt dat er sprake is van structurele weerstand.

Het belang van constructieve tegenspraak

Volgens Mintzberg (6) is de macht van CEOs de afgelopen decennia sterk gegroeid en nam de invloed van medewerkers juist af. Een overweldigende hoeveelheid onderzoek pleit juist voor de tegenovergestelde richting: effectieve leiders streven naar constructieve tegenspraak in plaats van destructief conformisme (7). De nadelige kanten van charismatisch leiderschap zouden dus wel eens zwaarder kunnen wegen dan de voordelen.

Beschadigd vertrouwen

Het directe leed dat door destructief charismatisch leiderschap wordt veroorzaakt is van een onvoorstelbare omvang, zowel in financieel-economische als in sociaal-emotionele zin. Ook op langere termijn doen de gevolgen zich gelden door de aantasting van het vertrouwen van werknemers en publiek in organisaties en hun leiders. Vertrouwen is het fundament onder alle menselijke relaties en een hoeksteen van de economie. Het vertrouwen in visionaire leiders (8) en in bedrijven (9) liep door het Enron-drama een flinke deuk op. In 2015 beschouwt volgens de Edelman Trust Barometer maar liefst 70% van de ondervraagden CEOs nog altijd als een onbetrouwbare bron van informatie over een bedrijf. Zolang de krantenkoppen blijven verhalen van steeds weer nieuwe Enrons zal dit niet veranderen.

Een nieuwe rol voor Communicatie

Zolang organisaties uit mensen bestaan en door mensen geleid worden, zal destructief charismatisch leiderschap de kop op blijven steken. Wij doen er als maatschappij verstandig aan dit als een ‘fact of life’ te onderkennen en naar effectieve manieren te zoeken om mens en maatschappij tegen dit fenomeen te beschermen. Een manier waarop dat kan is door bestuurders voortaan mede af te rekenen op de kwaliteit van het communicatieklimaat in hun organisatie. Want waar openheid en vertrouwen heersen, krijgt de donkere kant van charismatisch leiderschap geen kans.
Communicatieprofessionals moeten het bewaken van een open communicatieklimaat als een van hun kerntaken gaan beschouwen en alles wat dat in gevaar brengt aan de kaak stellen. Als ondersteunende functie heeft communicatie daarbij natuurlijk actieve steun nodig van de bestuurder, Ondernemingsraad en de Raad van Toezicht en van autoriteiten en toezichthouders.
Er is dus geen ontkomen aan: communicatie-adviseurs moeten bereid zijn het voortouw te nemen, ook al voelt dat soms ongemakkelijk. Daar staat erkenning van de wezenlijke rol van communicatie tegenover, als bewaker van een klimaat van openheid en transparantie dat moet voorkomen dat de donkere kant van charismatisch leiderschap de overhand krijgt, alsmede het besef dat wegkijken het voortbestaan van de organisatie op het spel zet.

Meer lezen

Geblokkeerde communicatie speelt vaak een belangrijke rol in corporate debacles en niet alleen als het gaat om fraude. Rond 2007 bleek Nokia kansloos in de slag om de smartphone-markt omdat top en middle management elkaar de waarheid niet durfden te vertellen over respectievelijk de kracht van Apple’s iPhone en het (on)vermogen van Nokia om op twee paarden tegelijk te wedden.

Voetnoten
1) Tourish & Vatcha (2005), 2) Layton, D. (1999), 3) Lifton, R. (1999), 4) Swartz & Watkins (2003); Cruver (2003), 5) Seeger & Ulmer (2003), 6) Mintzberg, H. (2004), 7) Grint, K. (2005), 8) Kendall, L. (2002). 9) Jenkins, R. (2003)