Als mensen zeggen we niet altijd wat we denken. Evolutie heeft ons geleerd om voorzichtig te zijn met wat we zeggen, tegen wie we het zeggen en wanneer en hoe we het zeggen. Niet altijd zeggen wat we op ons hart hebben is onmisbaar om een relatie te laten werken. Een zekere mate van stilte kan gesprekken een stuk minder vervelend en vergaderingen veel productiever maken. Kortom, stilte kan een positieve kracht zijn. Maar hoe zit het met situaties waar mensen hun mening juist wel zouden moeten uiten in plaats van te zwijgen?
Hoe stilte Nokia verlamde
Neem Nokia, een van de sterkste merken op aarde, vanaf het moment dat de mobiele telefoon werd uitgevonden. Tot Apple in 2007 zijn eerste iPhone introduceerde. De top van Nokia onderkende de strategische dreiging van de iPhone al in een vroeg stadium. Smartphones waren een geheel nieuwe tak van sport, waarbij de integratie van hardware en software cruciaal was. Nokia was sterk in hardware maar niet in software. In plaats van haar angst te delen, koos het leiderschapsteam van Nokia ervoor om de dreiging te bagatelliseren, zowel extern als intern, en te beweren dat de smartphone hooguit een aardig nicheproduct was.
Daarmee brachten zij zichzelf in een situatie waarin ze geen andere keuze hadden dan te blijven investeren in een uitgebreid assortiment producten waarvan ze voorzagen dat deze snel verouderd zouden zijn. Tegelijkertijd haastte Nokia zich een smartphone te ontwikkelen waarvan haar toekomst stiekem afhing. Middle managers konden de meedogenloze druk niet aan en reageerden door steevast te optimistisch te rapporteren over de voortgang, waarbij het topmanagement in het ongewisse bleef over echte introductiedata en de echte kwaliteit van producten.
Wat de Nokia-case perfect laat zien, is dat stilte niet per se een probleem is waar alleen ondergeschikten mee te maken krijgen. Zoals alle emoties is angst besmettelijk en kan het overal, zelfs of misschien wel vooral in de top van een organisatie beginnen, daar waar de druk altijd hoog is. Zoals bij zoveel andere sukkelende technologiebedrijven in de afgelopen jaren, was de ondergang van Nokia misschien onvermijdelijk, simpelweg het resultaat van technologische ontwikkelingen die het niet had kunnen voorzien. Aan de andere kant, wie weet wat er had kunnen gebeuren, als Nokia zichzelf niet had gedwongen om op twee paarden te wedden en de uitdaging gericht en coherent tegemoet was getreden.
Oorverdovende stilte
We weten uit tal van bekende gevallen, waaronder de recente schandalen bij Wells Fargo en Volkswagen, dat stilte bijna altijd een van de factoren is die spelen bij zakelijke debacles. Het geval van Enron, het Amerikaanse energiebedrijf dat in 2002 zo spectaculair ten onder ging, is verreweg het meest onderzochte bedrijfsmatige fiasco aller tijden. Door moedwillig een klimaat van angst te creëren, wist het leiderschap van Enron bijna een decennium lang weg te komen met een grootschalige Ponzi-achtige fraude.
Hoewel we dergelijke gevallen meestal als incidenten zien, veroorzaakt door de zogenaamde incidentele rotte appel, suggereert onderzoek dat stilte eigenlijk een veel vaker voorkomend probleem is dan we denken. In een baanbrekende studie ontdekten Milliken et al. dat van een steekproef van werknemers uit verschillende sectoren 85% ten minste één situatie had meegemaakt waarin zij het gevoel hadden zich niet te kunnen uitspreken. Bijna een kwart gaf aan zich over het algemeen niet comfortabel te voelen om met hun leidinggevende over problemen of zorgen te praten.
Praten over stilte
Is stilte een vraagstuk waarmee communicatieprofessionals zich actief bezig zouden moeten houden? Of moet het communicatieklimaat van de organisatie als een gegeven worden gezien? Gedeelde percepties over openheid, vertrouwen, stem hebben en serieus genomen worden, zijn immers grotendeels het gevolg van dagelijkse interacties op de werkplek. Het klinkt misschien als een slecht idee om als communicatie manager een probleem aan te kaarten dat buiten je cirkel van invloed ligt. Het aankaarten van zo’n potentieel gevoelig onderwerp kan zelfs ongenoegen veroorzaken bij het management. Waarom zulke risico’s nemen?
Een goed uitgangspunt voor verdere reflectie kan zijn om in een inschatting maken van de visie van het topmanagement op de rol van communicatie. Als een puur tactische functie, die de stem van de top verwoordt, gericht op het maken en verspreiden van berichten? Of als een ‘vertrouwde adviseur‘ op het gebied van werknemersrelaties en de vitaliteit van de organisatie?
Van communicatieprofessionals met een tactische rol wordt niet direct verwacht dat zij zich met de communicatieve vitaliteit van hun organisatie bezig houden. Wanneer er sprake is van een zwijgcultuur, wordt de dagelijkse communicatie, waaronder top-down berichtgeving, belemmerd. Communicatie is dan niet in staat zijn werk te doen, d.w.z. begrip en steun creëren voor het beleid van de organisatie. In dit geval zijn er eigenlijk maar drie opties: je uitspreken, accepteren dat je rol zinloos is of vertrekken. Wie de eerste optie prefereert, doet er goed om natuurlijke partners te zoeken, zoals HR- en lijnmanagers die belang hebben bij een beter communicatieklimaat.
Communicatieprofessionals die worden gezien als ‘vertrouwde adviseur’, kunnen uiteraard een veel actievere rol spelen. De uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd bij het adresseren van communicatieklimaat en stilte zijn aanzienlijk, maar dat geldt ook voor de potentiële voordelen. Als het klimaat goed is, zullen mensen veel effectiever met elkaar omgaan. De organisatie zal sneller leren. Onethische praktijken zullen eerder aan het licht komen, waardoor operationele risico’s en het reputatierisico verminderen.
Een organisatie is niets meer dan een netwerk van mensen die met elkaar communiceren. Hoe kan interne communicatie niet strategisch zijn?