Weinig zullen de voordelen van een positieve werkomgeving ontkennen. Ik zeker niet want ik heb er tenslotte mijn missie van gemaakt om organisaties te helpen precies dat voor elkaar te krijgen. Dus was ik behoorlijk verbaasd in een artikel van Maria Konnikova in de New Yorker te lezen dat T-Mobile (in de VS) tegen onverwachte gevolgen aanliep bij haar inspanningen om een aantrekkelijk werkklimaat te bevorderen. Wat is er aan de hand?
Blijkbaar had T-Mobile de weg van regels en voorschriften gekozen. In het personeelsreglement werd een bepaling opgenomen dat werknemers “naar een positieve werkomgeving dienen te streven op een manier die bevorderlijk is voor het onderhouden van efficiënte werkrelaties.” Voor de (Amerikaanse) National Labor Relations Board was dit een brug te ver. De formulering in het personeelsreglement met betrekking tot de “positieve werkomgeving,” was te “dubbelzinnig en vaag” en zou werknemers kunnen ontmoedigen om vrijuit te spreken over zorgen en problemen.
Konnikova citeert vervolgens een aantal studies die wijzen op andere nadelige effecten van dergelijke “gedragsbeperkende regels”. Zo worden denkvermogen en motivatie erdoor ondermijnd en het tonen van initiatief ontmoedigd. Een andere studie concludeert dat het opzetten van een emotioneel masker op het werk – voldoen aan een bepaald beeld dat niet overeenkomt met hoe je je voelt of wie je bent – de energievoorraad uitput. Het artikel eindigt met de conclusie dat “we allemaal een positieve omgeving verdienen, maar dat die positiviteit juist in gevaar komt wanneer we deze proberen af te dwingen in plaats van te stimuleren door voorbeeldgedrag.”
Is voorbeeldgedrag echt alles wat we kunnen doen? Ik denk dat enkele aanvullende stappen kunnen helpen. Om te beginnen, waarom medewerkers niet betrekken bij de definitie van wat een goede werkomgeving inhoudt, inclusief de belangrijkste vormen van bijbehorend gedrag? Er is veel onderzoek dat aannemelijk maakt dat participatie hét verschil maakt als het gaat om bewustzijn, inzicht en overtuiging creëren. Ja, natuurlijk impliceert dit het loslaten van enige controle. Die investering verdient zichzelf terug doordat de resultaten geen dode letter blijven. Mensen voelen zich eerder verantwoordelijk voor de resultaten.
Ten tweede, specifiek en positief geformuleerde waarden en gedragingen zijn effectiever dan vage omschrijvingen. Ten derde, het zichtbaar prijzen van degenen die gewenst gedrag in de praktijk brengen is een ongelooflijk belangrijke “proof point” die helpt om vertrouwen op te bouwen en het het proces van sociale besmetting in gang te zetten.
Tot slot, in plaats van het af te dwingen kan gewenst gedrag – veel effectiever – worden ‘genudged’. Dit is een kwestie van het creatief ‘ombuigen’ van alles wat deel uitmaakt van de werkomgeving om mensen onbewust te sturen in de richting van – eerder met elkaar afgesproken – gedrag. Dat kan gaan van de fysieke omgeving tot aan structuur, processen, beloning en training en opleiding. Maar toegegeven: niets gaat boven het geven van het goede voorbeeld, om te beginnen in de top.